Beschrijving van de belangrijkste risico’s en onzekerheden

In deze paragraaf geven we in een overzicht de belangrijkste risico’s weer die we verwachten bij de Universiteit Twente en noemen we de belangrijkste geformuleerde beheersmaatregelen op die risico's. Deze risico’s komen tot stand aan de hand van de input van direct betrokkenen en experts binnen en buiten de organisatie en zijn verbonden aan de realisatie van de strategie of kunnen van invloed zijn op de continuïteit van de universiteit. Daarbij onderscheiden we de in voorgaande paragraaf genoemde gebieden waar de UT de grootste impact verwacht als risico’s zich voordoen: onderwijs, onderzoek, valorisatie, kennisveiligheid, ICT, personeel, financiën en veiligheid in het algemeen. Daarmee is de beschrijving van risico’s in dit jaarverslag vanzelfsprekend niet uitputtend.

Externe en interne ontwikkelingen maken dat het belang van wendbaar en voorbereid zijn op de toekomst steeds groter. Externe ontwikkelingen zijn niet of in beperkte mate beïnvloedbaar. Zijn de kans en impact van deze risico’s groot, dan is het van belang dat de universiteit kan inspelen op de gebeurtenis door het treffen van maatregelen die de impact verkleinen. Ten aanzien van interne ontwikkelingen is over het algemeen meer grip mogelijk. Een weloverwogen risk appetite en een binnen het management control framework passend risicomanagement helpen hierbij.

Risicogebied	Risico’s en onzekerheden	Belangrijkste beheersmaatregelen
Onderwijs	De omvang en samenstelling van onze studentenpopulatie veranderen zodanig, dat het kenmerkende karakter van het UT-onderwijs onder druk komt te staan en we daardoor niet meer de kwaliteit en kwantiteit aan de maatschappij kunnen leveren waar we voor staan.	• Scenario-analyse helpt om gericht actie te ondernemen, om voorbereid te zijn op verschillende scenario's, gedifferentieerd naar diverse oorzaken, van krimp tot (partiële) groei. • Vergroten van de aantrekkelijkheid van de UT-opleidingen. Hierbij hoort ook het vergroten van de flexibiliteit binnen het TOM-onderwijs en een gebalanceerd, actueel aanbod van opleidingen en vakken. • Inzet op groei in activiteit en omzet LLO, inclusief ondersteuningssystemen (middellange termijn). • Versterken van de marketingstrategie om de naamsbekendheid te vergroten en een bredere groep potentiële studenten te bereiken. • Vergaande samenwerking met regionale, (inter-)nationale en Europese partners. Bijvoorbeeld het verkennen van de start van nieuwe opleidingen in samenwerking met de VU. • Intensivering werving voor opleidingen verwant aan de chiptechsector (Beethoven). • Gebruik van het verkregen inzicht in de kosten van opleidingen om onderwijs doelmatiger aan te bieden zonder kwaliteitsverlies. • Verdere optimalisatie onderwijsondersteuningsprocessen via Focus in Support.
	De UT doorstaat de Instellingstoets Kwaliteitszorg (ITK) niet.	• Er wordt in een zorgvuldig geselecteerd, multidisciplinair team onder leiding van een Stuurgroep gewerkt om de ITK voor te bereiden. • Een Quality Assurance Team is ingesteld dat werkt vanuit Quality Assurance Beleid.
	Het LLO-aanbod van de UT voldoet niet aan eisen rondom accreditatie en het eigenlijk gebruik maken van publieke en private inkomstenbronnen.	• Er is een validatiecommissie ingericht op LLO-beleid.
Onderzoek	Subsidievoorwaarden en het intern uitvoering geven hieraan zijn complexer geworden. Daarnaast wordt er een groter beroep gedaan op internationale subsidies met meer en complexere voorwaarden. Dit kan ertoe leiden dat uitvoering en/of registratie van projecten niet compliant zijn, met als gevolg risico's op terugbetaling van subsidies en imagoschade.	• Alle informatie, werkafspraken en guidelines omtrent onderzoeks- en innovatieactiviteiten staan nu omschreven in de Research & Innovation Charter, en zijn makkelijk te vinden via de nieuw ingerichte Research Support Portal. Collega’s worden proactief geïnformeerd over de R&I Charter en weten de desbetreffende ondersteunende afdelingen beter te vinden. • Bij de versterking van de financiële functie in het algemeen is specifieke aandacht voor de basis op orde, waaronder een juiste, tijdige en volledige inrichting en verantwoording van subsidietrajecten. • Vanuit elke organisatielaag en -discipline is er blijvend aandacht voor het belang van juiste, tijdige en volledige inrichting en verantwoording. • Er wordt een duidelijker splitsing aangebracht in de verantwoordingsdocumenten om elkaar houvast te geven en scherp te blijven op inrichting en verantwoording.
	Door teruglopende financieringsmogelijkheden komen de kwaliteit en kwantiteit van onderzoek onder druk te staan met mogelijke gevolgen voor wetenschappelijke output, waardoor er een risico ontstaat op lagere rankings en waardoor het moeilijker wordt om talent aan te trekken.	• Er wordt gerichter aandacht besteed aan de te behalen doelen ten aanzien van subsidie-omzet en dekkingsbijdragen. • Er wordt ingezet op nog betere onderzoeksvoorstellen om een groter aandeel geslaagde calls te bereiken, bijvoorbeeld door extra bijeenkomsten te organiseren, evenals masterclasses. • We zetten in op het delen van best practices. Hierbij betrekken we goed presterende medewerkers om toe te lichten wat succesfactoren zijn. • Ook zetten we in op nog betere ondersteuning vanuit de dienst Strategic Business Development. • Tevens zetten we in op onderzoek vanuit derde partijen, anders dan overheidssubsidies.
Valorisatie	Middelen voor valorisatie activiteiten staan onder druk door bezuinigingen op de sector.	• Aandacht voor valorisatie financieringsregelingen in funding strategie. • Agenderen, monitoren en eventuele vervolgacties definiëren m.b.t. KPI's ten aanzien van valorisatie in diverse gremia, zoals aantallen kennistransferovereenkomsten, spin-offs, patenten en performance op valorisatiespecifieke subsidieregelingen.
ICT en Kennisveiligheid	Verstoringen van kritische bedrijfsprocessen door digitale incidenten of technische storingen en/of verstoring van de kritieke infrastructuur door incidenten en moedwillige acties binnen en buiten de UT. Het onbedoeld blootstellen van of onjuist gebruik van gevoelige informatie, data of technologie kan leiden tot reputatieschade, aantasting van samenwerkingsrelaties en kan mogelijke juridische of financiële consequenties hebben. Onvoldoende beheersing van kennis en onderzoeksresultaten in een internationale context die maatschappelijke en economische waarde vertegenwoordigen, kan leiden tot ongewenst gebruik of verspreiding van kennis en technologie, met mogelijke gevolgen voor de reputatie van de instelling en voor bredere maatschappelijke belangen. Het verkeerd gebruik van ICT-middelen door medewerkers.	• De UT werkt met een geïntegreerde aanpak voor risicomanagement, informatieveiligheid, privacy en kennisveiligheid. • Digitale systemen en processen worden periodiek beoordeeld en verbeterd op basis van sectorale kaders en interne beleidslijnen. • De continuïteit van de organisatie wordt geborgd door maatregelen gericht op het beheersen van verstoringen en het herstellen van processen, zodat onderwijs en onderzoek zo veel mogelijk doorgang kunnen vinden. • Voor kennisveiligheid is beleid ingericht dat richting geeft aan het zorgvuldig omgaan met kennis, data en technologie en aan het aangaan van (internationale) samenwerkingen, met aandacht voor wettelijke kaders en maatschappelijke verantwoordelijkheden. • Medewerkers worden ondersteund met trainingen, voorlichting en praktische richtlijnen zodat veilig digitaal werken vanzelfsprekend wordt. • Incidenten worden geregistreerd, beoordeeld en opgevolgd met aandacht voor leren en verbeteren, en wanneer nodig in samenwerking met externe partijen zoals sectorale CERT-organisaties en toezichthouders.
Personeel	Benodigde en gewenste organisatieveranderingen als gevolg van maatschappelijke, politieke en interne ontwikkelingen.	• (Multidisciplinaire) werkgroep organisatieverandering, die kennis verspreidt en vergaart ten aanzien van lokale organisatieveranderingen in de breedste zin van het woord en signaleert en adviseert ten aanzien van organisatiebrede ontwikkelingen die mogelijk (moeten) leiden tot organisatieverandering. • Benodigde veranderingen worden beschouwd conform de Regeling Organisatiewijzigingen van de UT waarin vastgesteld is welke criteria gelden voor verschillende soorten organisatieveranderingen. Van daaruit worden ze in het UT-perspectief geplaatst en behandeld.
	Verzuim vormt een blijvend risico zowel voor welzijn, als ook werkdruk ten gevolge van verminderde inzetbaarheid. Ervaren werkdruk is de belangrijkste werk-gerelateerde factor bij psychische klachten en psychisch verzuim (bron jaarrapport DBP 2025).	• Duiding van de effecten van organisatie-ontwikkeling door o.a. de data uit het well-being onderzoek te gebruiken voor verdieping. Signalen over werkdruk en arbeidsverhoudingen (PSA) worden niet alleen op casuïstiek individueel niveau opgepakt, maar in de plannen van aanpak RI&E in de PDCA is ook structureel vertaald naar beheersmaatregelen op team- en organisatie niveau d.m.v. arbobeleid en arbobeleidscyclus. • Continuering masterclasses verzuim voor leidinggevenden (ook als onderdeel van onboarding).
	Het lukt ons niet om snel genoeg bij te sturen op kwaliteit en kwantiteit van personeel om de benodigde wendbaarheid aan de dag te leggen met financiële tekorten en onvoldoende kwaliteit van personeel tot gevolg.	• Strategisch personeelsplan (SPP) per eenheid, dat inzicht moet geven in 'de juiste persoon op de juiste plek op het juiste moment', zodat beter geanticipeerd kan worden op veranderingen. • Doelgerichte aanpak en zorgen voor optimale vindbaarheid van de UT en vacatures, intern en extern. • Het recruitmentproces wordt geëvalueerd.
Financiën	Grote veranderingen met financiële gevolgen waarop wij niet snel genoeg kunnen anticiperen, omdat we niet wendbaar genoeg zijn. Dit kan verstrekkende financiële consequenties hebben, die gevolgen hebben voor de continuïteit van de organisatie.	• Projectmatige aanpak ten behoeve van vergroting van efficiëntie en effectiviteit van de organisatie op het gebied van onderwijs, onderzoek en bedrijfsvoering, onder de noemer van Harmonizing Faculties, Focus in Support (waar onder andere Verbetering Financiële Functie onder valt) en Culture & Behaviour. • Scenario-analyse om gericht actie te ondernemen en om in te kunnen spelen op veranderingen die niet direct beïnvloedbaar zijn. • Strategische Personeelsplanning die de scenario-analyse ondersteunt, waarmee inhoudelijk ingespeeld kan worden op scenario's en dat inzicht geeft in de benodigde tools ten behoeve van wendbaarheid op de (middel-)lange termijn. • Beschikbare middelen, in lijn met het instellingsplan, inzetten ten behoeve van strategische investeringen met het oog op het behalen van de strategische doelen. • De tools in Futureproof Education, dat in 2025 uitgerold is, biedt in de toekomst in breder perspectief handvaten aan faculteiten om onderwijs slim en efficiënt in te richten. • Organisatieverandering waar nodig. • Denken en handelen vanuit UT Community-gedachte stimuleren.
	Frauderisico's zoals onttrekking van geld door onrechtmatige betalingen (bv. door identiteitsfraude of cybercrime), misbruik door belangenverstrengeling, wetenschappelijke integriteit en het laten prevaleren van persoonlijk belang boven het belang van de UT. Compliancerisico's vanwege management rondom privacywetgeving, rechtmatige besteding van middelen en arbeidsrechtwetgeving.	• Er gelden gedragscodes. • Er is een klokkenluidersregeling. • Er zijn specifieke procescontroles ingesteld, zoals functiescheiding, door het systeem opgelegde controles, screening en cybersecurity gerelateerde controles.
Innovatie	Bezuinigingen leiden ertoe dat we niet voldoende middelen hebben om de benodigde innovaties te bekostigen die nodig zijn om in de snel veranderende wereld bij te blijven.	• Aandacht voor innovatie-financieringsregelingen in funding strategie. • We schrijven actief mee aan de regionale, nationale en Europese innovatie-agenda's, waardoor onze activiteiten nog beter aansluiten bij R&D-agenda's van bedrijven. • De aandacht hierop vestigen in de p&c-cyclus en in relatie tot de nieuwe organisatiestrategie, waaronder het top-down en bottom-up monitoren van de financiële effecten van keuzes, zoals gevolgen voor benodigde innovatie en eventuele maatregelen om bij te sturen. • Innovatiekracht onderdeel uit laten maken van de business case rondom lokale reorganisaties. Dat wil zeggen dat er in de business cases en reorganisatieplannen aandacht is voor de mogelijkheden van (en noodzaak tot) innovatie als na een reorganisatie de nieuwe werkelijkheid in werking treedt. Dit is in de snel veranderende wereld van cruciaal belang, om up to date te blijven.
Veiligheid	Onvoldoende verankerde sociale veiligheid en inclusieve cultuur, leidend tot gevoelens van discriminatie, uitsluiting en verminderde betrokkenheid. Onvoldoende signalering en opvolging van sociale onveiligheid.	• Social safety (integrale UT-aanpak op een veilige, inclusieve cultuur met bijbehorende hulpstructuur). • Leiderschapsprogramma's met als vast onderdeel diversiteit en inclusiviteit. • Doorlopend awareness- en complianceprogramma.
	Spanningen door kennisveiligheidsmaatregelen en institutionele keuzes, met negatieve impact op inclusiviteit en reputatie. Onbalans tussen veiligheid, academische vrijheid en maatschappelijke positie, met effect op instroom en behoud.	• Transparante en consistente communicatie over beleid. • Actieve stakeholderdialoog en afstemming tussen beleidsterreinen.
	Maatschappelijke onrust (zoals demonstraties en bezettingen) die primaire processen verstoort. Polarisatie en externe ontwikkelingen die leiden tot gevoelens van onveiligheid en uitval.	• Integrale samenwerking tussen veiligheid, HR en communicatie. • Samenwerking met overheid en politie. • Crisis- en incidentmanagementstructuren.